末位淘汰，最好不要东施效颦

——一方水土养一方人，南橘北枳味道不一

我常说：知道要做什么，先多问几个为什么？

而对于末位淘汰这样的绩效管理手段的实施，就如前两天说的自我介绍一样，是否在执行中会变样？

是否如上林老师说的绩效管理犹如天书一样，虽然高大上，但实际等于乘号？

看别人家末位淘汰得激励效果显著，一定要看到人家企业的基础是什么。不同企业的情况不一样，其执行末位淘汰的目的可能完全不一样。

只有搞清楚目的，才能有针对性的实施更有效的激励手段，包括末位淘汰这样的绩效管理手段。

一、末位淘汰的目的是什么？

一般实施末位淘汰的企业至少应该有以下目的之一：

1、人多，需要淘汰。——大部分企业的实际需求。

企业由于前期业务量的大力突击拓展，在后期稳定局势后，发现有不少人员已经是处于劳动力多余的情况。

或者是由于企业的业务发展不良，导致销售与管理人员显得过多。需要缩减人力，满足精英人员的保底业务。

或者是企业进行组织瘦身，需要调整缩减编制。往往是由于增加了自动化管理系统而导致人力的多余。

2、动力不足，需要压力。——职场的丛林法则。

对于人生，都想将自己的短短数十年过得轻松逍遥自在。所以在前期一定要打下好的基础。

所有的职场专家都会告诉你：在职场犹如逆水行舟，不进则退。你不努力，停滞不前，人家在前进，你就只有逐步淘汰。

而大部分企业同样会给实施末位淘汰冠以一个好听的名头——为了提升大家的积极性，提升大家的绩效。

而事实也可能就是这样：今天不努力工作，明天努力找工作。

因此，以刀枪加身来逼迫你必须努力。否则，你将不能在企业看到第二天的厂旗升起。

这是一种血淋淋的丛林法则，也是现实的发展需求。

而所有的这些理由，手段，其最终目的一定要有：

提升企业现有资源使用的性价比，也就是要压榨出更多的价值来。以此有效使组织绩效会不断的提升，而不仅是保持。

二、末位淘汰会起到的效果可能是什么？

很多企业实施末位淘汰，也许目的设计很好，但却可能最终没有什么进步，甚至效果相反。

1、想要鼓励大家做出更好绩效。——绩效提升了，净利润差了

但事实上，因为末位淘汰是基于绩效考核的成绩。为此，不少人想方设法提升自己的绩效成绩。

从制定绩效管理的各个环节就会想法往自己个人有利的方向去争取，甚至制定。（当然在其中会出现不断的博弈，在此不多说）

目标：选择易实现的目标。

规则：考核的方法和规则进行偏向（部分老板不一定懂绩效管理）。

沟通：需要确认目标，却会找理由再三拖延，有可能导致最后不认可。

实施：上下游合作的偏高数据经常会出现。

评估：为绩效客观理由层不穷。而没有企业能避免出现的影响绩效的因素。

改进：优化绩效再一次让企业被套路进更合理的个人化。

这样的行为也许不应该，但人不为己天诛地灭。找得到理由，你就没有话说。

2、想减少人力成本占比，提升资源使用效益。——招培生产成本会增加。

如果企业想通过减少人员来实现。如果是真的多人，人力成本倒还是可能会真的有所减少。

但如果是抱着换更优质血液的目的实施的话，则可能得不偿失。

因此，在实施之初，一定要评估自己的员工能力水平在市场上是什么水平。不要自己淘汰的都是些市场上的高手。而你还要新招人进来培训，还要承担新手在企业生产经营管理中可能出现的新人试错成本。

3、想要施压提升团队能力水平。——却造成人人自危，文化偿失。

在新中国以前，我们都知道国共两党在带部队上的不同方针。国民党用的是抓壮丁的强迫行为，共产党用的是打土豪分田地的诱惑行为。

一个逼到大家更能干。一个让你主动干。

以外力驱动最后带来的的效果就是战斗力的严重不平衡。最终我们的党获得大胜，而国民党败走台湾。

在企业同样如此。如果末尾淘汰这样的强制行为，来倒逼大家提升，有的人才就不一定会适应这样的文化，因此离开的选择可能就会大了很多。

因为，他无法保证一直能在高个子当中，一直是更高的那个。  

危机，会让人有压力。但危机，同样不会让人舒适。而追求舒适是人的天性，因此，人人自危不是不可能。

三、实施末位淘汰需要什么条件？

有人说，你说得那么没有作用，甚至是反作用。为什么那些有名的企业如BAT都会在用。

就如，开篇说的，基础不一样，实施的目的不一样。实施末位淘汰一定要有强大的基础。

一是现有人员能力与精力足够。

对于人员是真的有富余的企业，实施末位淘汰，当然可以毫无顾虑。因为，连续两轮淘汰走了，正好是现在企业需要的人力了。

因为，企业不需要考虑招人替代，不会再产生后来的招培度错等成本。

二是拥有成熟的招聘体系与渠道。能保证及时招到人。

如果企业是一个非常有名气，对企业的前途也非常的有把握。在拥有一套成熟的招聘体系与招聘渠道的时候。他们也可以放心的实施。

因为，他们的企业不愁收不来人，很多名校都会与他们合作。很多人才都想去他们的企业。就如现在的BAT各类名企，不仅名声响亮，还实力强劲，前途远大。

三是有良好的经济做保证做淘汰的离职成本与招聘成本，培训成本。

就算企业现在没有名气。但耐不住人家有钱啊。他不怕亏，也没有想过暂时要盈利。只想通过末位淘汰能真的发现适应企业文化的人才。然后才收工真正的做企业发展。

这样的任性企业，往往在背后都会有那些大鳄在支撑。要的是能抗压的精英。

四、实施末位淘汰需要注意什么？

其实实施末位淘汰，就是减人增效。但我们还是需要注意几个问题：

1、淘汰的人是否合法淘汰？

这需要我们在淘汰的标准制订上合理合法。且要做到先说断后不乱，要在劳动合同上进行一定的明确：如依据绩效考核的结果可以实施培训或岗位调整。如培训、调整后还不合格。可以解除合同。

2、正确评估自己员工能力水平在市场上的占位如何？

如果超高，那就是淘汰的都是优秀的人。这不划算。可以调岗，做惩罚。

而这样的可能并不是不存在，话说的牛尾与鸡头，就是这个道理。

3、参考的绩效参数是否考核到真实的能力？

在很多时候，我们在设置绩效考核的时候，往往都会只考核一两个方面。而人的能力千差百怪。

就如我们常说的因材施教一样，用人也当用其长。而绩效考核我们能发现员工的所有能力吗？不能。甚至有时绩效目标往往设置得与员工能力相关度并不高，都有可能。

因此绩效考核涉及的能力角度往往都不够真实和全面。只是通过一次考核就进行淘汰实在有失客观。

当然，任性的就不讲。

小结：

要实施末位淘汰，需要我们有承担淘汰的后果的能力。而这样的能力，需要对自己的企业资源水平进行正确的评估。